我們梳理了很多優秀企業的內部管理，發現它們有一些共同特點。
一是具有強執行力的目標管理體系，即戰略子系統與運營子系統的協同。管理層制定清晰、可考核的目標以分層落實戰略，同時也能為實現該目標提供足夠的資源。
二是內部信息與資源高效共享，具體呈現在運營子系統、技術子系統、文化子系統間的資源與信息協同。這些優秀企業大都建立了信息、資源和能力共享的平臺，數字技術在此發揮了重大作用。無論是谷歌、蘋果、Facebook，還是騰訊、阿里巴巴、華為等，都是如此。
三是以協同價值取向為基礎。它們將“誠、利、信、不爭”的價值取向注入企業文化。“誠”是價值預期的核心，具有“誠”的價值取向時，雙方才能真正組建在一起。“利”是價值創造的關鍵，有“利”才能集合智慧，但要強調的是“利而不害”。“信”是價值評估的內核，對價值創造的結果的評判要“言而有信”，要結合長短期利益進行協同行為評價。“不爭”是價值分配的靈魂，絕不能讓“雷鋒”吃虧，但也要倡導“為而不爭”。在企業進行價值分配時，要與組織成員的價值創造相匹配，要讓組織以“不爭”的“柔”和“利”的“剛”完成組織價值評價與分配。
優秀企業非常關注人才能力、組織學習和創新，即運營子系統、結構子系統、技術子系統及文化子系統的協同。這些企業非常清晰地認識到，員工的能力和創造力是應對環境不確定性的關鍵。所以，一些企業構建了去中心化結構的敏捷型組織，努力讓組織結構進化更好地匹配戰略與業務發展，發揮其聯結人和事的功能；引入領先的技術平臺，讓信息、流程高效共享；加大在人才招聘、員工能力發展和組織學習氛圍建設方面的投入。下面我們分別以華為、奈飛（Netflix）以及我們自己的實踐為例說明。
華為在協同價值取向方面的管理經驗值得各個企業參考。在干部管理標準中，華為將品德、核心價值觀和績效一同視為最核心的要求。它充分尊重每一個員工的價值創造，擁有豐富的“各盡所能，按勞取酬”的價值創造、價值評估及價值分配實踐經驗。華為深刻地認識到，只有讓每一個員工發揮最大的價值創造作用，并讓那些對企業做出真正貢獻的人得到合理的回報，企業才有長久生命力。對于文化中的“不爭”，任正非說過，“作為一個辦事處主任，不應擔心吃虧，只有吃點小虧，才能成大氣候。希望每個辦事處主任都能夠做好一個主任，做一個完全的人，做一個長遠、永久的人”，任正非自己也一直保持著不爭榮譽、不爭利的心態。
奈飛公司是另一個典型的例子，這家公司依賴于人才創新脫穎而出，所以讓組織始終充滿活力是其管理特征。它從全球招聘頂級人才，發揮頂級人才的價值創造力，盡可能廢除那些影響人才表現的規章制度。值得注意的是，奈飛并不太重視員工培養、職業生涯規劃等傳統管理方法，它秉持“員工的成長只能由自己負責”這一理念，內部有“永遠在招聘”這一說法，為的是找到頂級人才以激發更大的組織活力。奈飛的管理方式，在很多企業看來是很難理解的，或者很難借鑒，但奈飛最強的恰恰是這一套管理方式，它能招聘到與其文化相契合的高績效人才，也能讓這些人才獲得與自己的價值創造力相匹配甚至更高的薪酬激勵。
在華為，人力資源管理的重要價值貢獻，在于構建持續的開放學習能力。因此，華為不斷傳遞持續創新、學習的理念，致力于個體與集體的學習成長。當華為認識到，干部層的學習氛圍不夠，還存在管理者戰略洞察力與業務發展不匹配的問題時，就持續構建學習型組織以提升創新力。華為還不遺余力地培養干部的領導力，讓干部的領導力發展與組織發展真正協同起來。打造學習和創新氛圍，提升領導力水平，是華為能化危機為機會的重要原因。
我們自己的實踐創新也充分證明了這一點。在我們構建的組織學習平臺“知室”上，已經有超過200家知名企業體驗到了創新與團隊學習的魅力。即使在2020年的新冠肺炎疫情危機之中，知室平臺上的企業依然取得了超過預期的績效。這些企業的領導者在總結其取得成效的原因時，一致認為正是組織成員通過組織學習提升了應對不確定性的能力和信心，有足夠的信念協同作戰所致。
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以上文章節選自《協同共生論：組織進化與實踐創新》，機械工業出版社，作者：陳春花朱麗 劉超 徐石
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