河北建設投資有限責任公司(下稱“河北建投”)，成立于1988年。2009年，改制為國有獨資有限責任公司，是河北省政府聚合、融通、引導社會資本和金融資本，支持河北省經濟發(fā)展的投融資平臺、基礎設施建設平臺和金融服務業(yè)平臺，是河北省唯一的國有資本投資改革試點單位。河北建投快速發(fā)展，目前資產規(guī)模超過1900億元，資產規(guī)模年均增長13.4%，遍布全國20多個省市，控股企業(yè)數(shù)量較2009年底增加147家，業(yè)務涵蓋了能源、交通、水務、城鎮(zhèn)化等基礎設施及戰(zhàn)略性新興產業(yè)板塊。
隨著業(yè)務的快速擴張，河北建投在管理中面臨“點多、面廣、鏈條長”的問題。河北建投作為金蝶的戰(zhàn)略客戶，在信息化領域與金蝶有著多年的合作。從2017年開始，河北建投啟動財務共享中心的建設，通過與金蝶的緊密合作，借助財務共享中心幫助河北建投實現(xiàn)試點子集團新天的財務轉型，通過自動化、智能化引領財務創(chuàng)新，為財務創(chuàng)造更大的價值。
河北建投集團總會計師袁雁鳴
試點先行
河北建投控股子公司有200余家，涉及發(fā)電、供熱、水務、鐵路、港口、酒店等22個細分行業(yè)，實施財務共享難度較大。為了順利推進財務共享中心的順利進行，河北建投多次到先進企業(yè)調研，結合集團實際，確定“統(tǒng)一規(guī)劃、以點帶面、分步實施、統(tǒng)一上線”的建設思路。選取新天公司為試點，進行財務共享中心建設。新天公司是河北建投負責清潔能源板塊項目投資和運營主體的子集團，近年來業(yè)務規(guī)模快速擴張，目前業(yè)務領域遍布全國26個省市，共有100多家子公司，財務管理的痛點比較突出且具有代表性：一是工作組織規(guī)模大、分布廣、業(yè)務擴張快、運營成本不斷提高;二是財務人員多、忙、遠，大部分財務人員忙于處理基礎核算業(yè)務，無法向管理會計轉型;三是會計核算不統(tǒng)一、科目設置不規(guī)范、財務信息系統(tǒng)紛雜、存在信息孤島;四是管理鏈條長，資產和資金安全性、合規(guī)性的風險防范任務艱巨。亟需創(chuàng)新變革原來分散的財務管理模式。
在新天財務共享中心的建設過程中，河北建投成立了集團領導小組和新天項目小組，金蝶組建了項目團隊，從2017年5月開始啟動，經過兩年多的調研、方案設計及系統(tǒng)建設，2019年9月在新天實現(xiàn)全面上線，包括了新能源、燃氣及熱力等100多家公司。梳理了10個主流程，121個子流程，實現(xiàn)了新天的全面財務共享，包括費用、出納、合同、銀企、應付、總賬、應收、報表、資產、主數(shù)據(jù)十大共享。
隨著新天公司全面上線財務共享，其他子公司也陸續(xù)上線財務共享，之前提到的財務管理的問題逐一被擊破，河北建投集團的運營管理也取得明顯成效。主要表現(xiàn)為“五化”。
一是標準化：完成標準化體系建設，實現(xiàn)了標準化建設中的“五個統(tǒng)一”(統(tǒng)一會計政策、統(tǒng)一核算管理、統(tǒng)一數(shù)據(jù)標準、統(tǒng)一業(yè)務流程、統(tǒng)一信息系統(tǒng))工作，梳理再造業(yè)務流程，實現(xiàn)財務制度流程化、流程標準化、標準表單化;
二是集約化：將分散的業(yè)務集中處理，實現(xiàn)了人員的節(jié)約，根據(jù)運行現(xiàn)狀看，節(jié)約了50%的財務人員，50人處理了214家單位的基礎會計業(yè)務，提高了工作效率;
三是智能化：實現(xiàn)了從業(yè)務發(fā)起到支付的全流程自動化。全員線上自助發(fā)起，自動生成相關單據(jù)，自動完成關鍵點審核，自動批量資金支付，杜絕人為干預;
四是專業(yè)化：傳統(tǒng)會計與管理會計分離，基礎核算和管理財務比例由傳統(tǒng)的8:2變成2:8。戰(zhàn)略財務、業(yè)務財務、共享財務三位一體、分工協(xié)作，將基礎核算、資金支付等業(yè)務全部納入共享，提供專業(yè)服務，發(fā)揮規(guī)模效益。
五是數(shù)字化：將流程、單據(jù)等業(yè)務信息數(shù)據(jù)化，形成數(shù)據(jù)資產，進一步挖掘數(shù)據(jù)價值，為集團決策提供支持。
同時，通過財務共享中心建設，河北建投形成了新的業(yè)務處理模式。通過信息化手段將原始單據(jù)全部影像化，從而使單據(jù)的實物流、影像流和業(yè)務審批流充分結合，完成單據(jù)的在線審批，實現(xiàn)報賬信息的電子化、審批過程在線化、遠程辦公平臺化。
在整個實施過程中，河北建投集團總會計師袁雁鳴最大的體會就是：“財務共享建設不是財務的事，而是集團‘一把手’工作。只有領導充分認識到財務共享的作用，才便于共享推進。其中，也有三個關鍵點。一是信息系統(tǒng)是基礎。河北建投集團于2013年在集團范圍內統(tǒng)一了財務信息系統(tǒng)，便于數(shù)據(jù)統(tǒng)一、流程再造。二是基層執(zhí)行力是關鍵。集團制定了統(tǒng)一實施方案，需要各子公司配合實施。實施中，我們抽調各子公司業(yè)務骨干組建項目實施小組，梳理科目體系、業(yè)務流程，完成主數(shù)據(jù)模板、共享推廣調研問卷、流程穿行測試底稿等。通過上下協(xié)調配合，使得共享可以迅速推進。三是財務人員素質是保障。目前集團共有近600名財務人員。我們先后組織多次財務共享專題培訓，宣貫財務共享，使每一名財務人員都了解財務共享的意義和作用，形成了共識。”
有了新天公司搭建財務共享中心的成功經驗，河北建投“以點帶面”全面啟動財務共享中心建設。為了統(tǒng)籌安排財務共享建設，河北建投注冊成立了智慧財務公司，由其為實施主體全面推進。2020年1月河北建投已實現(xiàn)對私費用共享、銀企共享及出納共享的全面上線，并于2020年底實現(xiàn)了集團內所有板塊的全面共享。
財務管理轉型
通過財務共享中心的建設，河北建投財務管理模式呈現(xiàn)出“戰(zhàn)略決策支持、業(yè)務經營推進、核算共享服務”三位一體的格局，形成財務管理專業(yè)化、財務業(yè)務一體化、財務核算集中化的趨勢，財務共享推動財務向管理會計轉型。
打造戰(zhàn)略財務
即由總公司決策部署，形成全面預算與業(yè)績管理，發(fā)揮財務導向作用;資本運作和資金管理相結合，使資金利益最大化;建立統(tǒng)一的財務管控體系;財務為公司戰(zhàn)略、經營提供有價值的決策支持。
全價值鏈財務管理支持并推進業(yè)務發(fā)展
財務活動向業(yè)務活動延伸，促進公司價值最大化。從財務視角分析、計劃、預測未來發(fā)展并與業(yè)績相結合，提供全價值鏈業(yè)務財務管理。
打造共享財務
在財務基礎核算中心，通過集中化、標準化和端到端的流程管理，低成本高效率地處理財務基礎交易，為業(yè)務部門提供財務基礎信息。
此外，前端合同管理、物資管理、收費系統(tǒng)等業(yè)務系統(tǒng)與財務系統(tǒng)的無縫集成，實現(xiàn)業(yè)務財務一體化。財務共享數(shù)據(jù)中心逐步建立，通過對數(shù)據(jù)進行有效分析，為集團戰(zhàn)略提供決策支撐，助力公司擴張最終實現(xiàn)價值創(chuàng)造。
財務共享數(shù)據(jù)中心逐步建立，為戰(zhàn)略提供支撐，實現(xiàn)價值創(chuàng)造
對于財務共享中心優(yōu)化的方向，在袁雁鳴看來，一是全面建設商旅平臺。全方位滿足員工和財務的差旅報銷需求，一鍵鏈接商旅平臺，避免員工墊資、免貼票、免開票,極大減輕員工報銷的工作量，對公部分集中結算、集中付款，加強對差旅費的精細化管理。
二是充分運用智能財務。充分應用金蝶EAS財務機器人，實現(xiàn)智能填單、智能審單、智能收付、智能對賬、智能記賬以及智能報表，減少共享財務的工作量，實現(xiàn)核算效率的極大提升。
三是實現(xiàn)業(yè)財稅一體化。報賬時自動完成發(fā)票的查重驗真，業(yè)務數(shù)據(jù)與發(fā)票數(shù)據(jù)自動關聯(lián)匹配，實現(xiàn)增值稅開票和收票全票池管理，集成金稅系統(tǒng)完成一鍵報稅，從而達到發(fā)票管理一體化、稅會一致一體化、納稅申報一體化。
四是加強資金全面管理。全面應用電子回單，減少人工匹配交易明細、收付款單及相關憑證;全面應用電子票據(jù)，實現(xiàn)票據(jù)直聯(lián)，提高票據(jù)的管理效率;通過加強投融管理為成員單位提供資金管理服務，形成一個高效的“資金渠”;找準資金收付波動規(guī)律，提高資金預算管理水平，形成一道“資金閘”。
五是打造數(shù)據(jù)分析平臺。從多維角度梳理財務的各項指標，對數(shù)據(jù)進行不同角度的挖掘和分析，通過大屏看板展示。可將財務指標、資金情況等信息通過移動端及時推送至各領導，讓領導實時掌握企業(yè)運營情況，提高數(shù)據(jù)的使用效率，支持領導的決策。
財務與業(yè)務的深度融合
現(xiàn)代企業(yè)實施財務共享中心除了希望對財務管理進行轉型，更強調財務與業(yè)務的融合。所以財務共享中心不僅是財務共享，更是業(yè)務與財務的共享。河北建投認識到這一點，把財務和業(yè)務視為公司發(fā)展的重要管理環(huán)節(jié)。袁雁鳴認為，業(yè)務處于前端，財務處于后端，兩者存在密切關系。為了發(fā)揮財務共享的作用，需要做好業(yè)務和財務一體化工作，從“引領、協(xié)同、平衡”的角度平衡好財務和業(yè)務的關系。一是財務用價值創(chuàng)造引領業(yè)務的發(fā)展。通過共享中心的大數(shù)據(jù)，建立各種模型為企業(yè)的發(fā)展提供各種數(shù)據(jù)支持，指導業(yè)務發(fā)展;二是財務要跟業(yè)務協(xié)同發(fā)展。財務離開了業(yè)務，就會就數(shù)字說數(shù)字，缺乏指導、支持作用，所以財務與業(yè)務必須進行協(xié)同發(fā)展，財務要與業(yè)務打交道，跟上業(yè)務發(fā)展的部分，做到“你中有我，我中有你”;三是在財務與業(yè)務的矛盾中找到平衡點。由于財務和業(yè)務堅持的準則或原則不同，針對同一事項，可能會出現(xiàn)不同看法。這時，財務一定要把財務報表的數(shù)據(jù)進行認真剖析，把財務語言轉化為業(yè)務語言，從財務的角度提出專業(yè)性意見;同時，財務和業(yè)務還要多溝通，取長補短，從多個維度為集團決策提供建議，發(fā)揮參謀助手的作用。最終形成財務活動向業(yè)務活動延伸，財務與業(yè)務協(xié)同發(fā)展，促進公司價值最大化。
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