摘 要
坐上新生意的牌桌，活出自己的理想主義。
2010年初，中國IT大佬峰會上，百度、騰訊、阿里等科技大佬爭論“云計算”的未來，有人說它是新瓶裝舊酒；有人說它要阿凡達時代才能實現；也有人堅信它在不遠的將來就代表先進生產力。
從那之后，“云”的概念便深入人心。10年間，國內新生2000億元市場，當年的愛答不理，都變成后來的高攀不起。
其實，早在1960年代，科學家約翰·麥卡錫就預言：計算會成為一種公共資源。后來，谷歌CEO施密特給這種模式，加上“云”字，彰顯高大上。
但在更多專家眼里，自來水也可以叫云供水，家用電也可以叫云供電，家用燃氣也可以叫云供氣。一切可共享的泛資源都能以“云”冠名。
所以，“制造云、農業云、零售云”等應運而生，成為時代新浪潮，它們背后不止是計算力、新技術的普惠，更有行業價值鏈像生產、物流、金融等各個環節的資源共享。貼上這些標簽，等于疊加高能Buff，飛鳥化鳳只是時間問題。
但對退伍軍人田玉紅來說，這些概念都太高遠，他只想利用自己的人脈、資源，做點小本生意。可苦于貨源、物流、售后等問題，無法做大。
直到去年，田玉紅入駐蘇寧有貨，一鍵建站、一件代發和一站備貨，在保障貨源供應穩定的同時，還免除運營、包裝、運輸等成本。結果，一款電火鍋就在社群中賣出5000多臺，成為當地的帶貨王。
如今，已經有1萬個田玉紅這樣的小微創業者加入蘇寧有貨，他們是直播帶貨的主播，微信社群的群主，他們大多是普通人，沒奢望用極客精神開創時代，只希望用線上“輕創業”對抗新冠等不利因素。他們渴望零售云的“水電煤”，坐上新生意的牌桌，活出自己的理想主義。
而蘇寧將商品、物流、金融、技術等能力形成云中臺，集成為蘇寧有貨，賦能給這些中小微商戶，標準化輸出一攬子電商解決方案。它與蘇寧零售云賦能縣鎮小店主異曲同工，也是在零售云新品、新客、新場景中試錯、迭代、改進、成型。
最近，蘇寧宣布旗下零售云成立子集團，將蘇寧有貨、蘇寧小店與零售云電器店整合。該集團劃入融資60億元的云網萬店公司，成為蘇寧新十年發展的核心板塊。
顯然，這是零售云的加碼升級，就像當年易購電商幫蘇寧拿互聯網“船票”一樣，先集中優勢兵力，單點突破，謀深易成，然后再橫向擴張，積卑成高，然后協同整個蘇寧有破有立，大破大立。
數據顯示，去年零售云為縣域市場帶貨超2000萬件，門店數量破8000家，輻射上萬鄉鎮，線上線下服務超2.5億用戶，協助超1800個品牌商實現渠道下沉。同年，銷售規模超過200億元，同比增長1倍，成為蘇寧頭牌。
所以，蘇寧控股集團董事長張近東說：“零售云是蘇寧互聯網零售發展最成功的創新實踐。”未來它還要帶10萬賣家入駐。
無疑，這勝利是轉型變革的硬通貨，只需再進一步，讓普通人一起坐上零售的牌桌，對手更少，朋友更多，就能順勢而為不落寞，共生、共創反脆弱。
打出來的戰略
話說，大時代的進程中，不變的只有變化。但下沉在縣鎮的數百萬家小店要參與其中，卻是難上加難。
它們貢獻了全國零售額30-40%，但也受制于地區差異、技術下沉、知識普惠，成了最難被互聯網、數字化攻克的舊堡壘。
河北香河的牛老板對此深有體會。2016年，智能手機換機潮結束，運營商、品牌補貼銳減，縣鎮手機店難以生存，許多小老板只能默默關店或轉行，被時代忽略。
這時，蘇寧找到他們，嘗試新加盟模式：零售云解決店面標準，與他們共享庫存，解決商品、物流、安裝、售后等問題，并派專員駐店指導，同時提供IT系統，把支付、記賬、庫存等運營難題安排的明明白白。
結果，牛老板33天建店，開業幾天就把一年的租金賺了回來。他還拓展手機外的品類，銷售蘇寧的爆款產品，坪效提高后，毛利率達15個點以上，200平米的單店，日銷達1.3萬元。
同時，因為沒有備貨擠占資金，小店庫存周轉提高6倍，現金周轉提高4-5倍，高轉速*高毛利，小老板獲得超高的利潤加持。
當然，理想很豐滿，現實很輾轉。初期，零售云為縣鎮店做大數據選品，但實際運行并不成功，混入一二線城市的數據分析并不適用于縣鎮市場，經過專員對接，傾聽老板們建議，零售云縣鎮店調整品類策略：最初被寄厚望的智能3C產品壓縮到5-10%。
按蘇寧易購(002024,股吧)集團高級副總裁顧偉的說法：“成長是發現一線客戶痛點，優化服務的過程”。
于是，后來者更有章法，福建三明500平米的零售云店，一樓做家電，二樓家居，家居買賣雖然低頻，但毛利率特別高。而在蘇州通安店，針對當地大量廠妹，開啟電動車品類。
讓聽得見炮聲的老板們呼喚零售云的炮火支援，一線打拼，緊密協作，這才讓零售云每年的開店數，業務規模都成倍增長。
而遇到去年新冠這類巨變，零售云又變成戰略“大后方”，拿出更多確定性手段，幫老板們對沖環境的不確定性。
浙江義烏佛堂鎮的王老板告訴小郝子，去年4月新冠期間，零售云指導縣鎮老板加速開啟直播帶貨，發起“小鎮帶貨王”挑戰賽，10天時間，他利用微店直播，銷售美的系產品數百件，其“老板瘋了”系列，讓他成為當地的“李佳琦”。
同時，蘇寧預測網課、線上工作會大行其道，讓王老板們備貨平板和電腦，結果引爆銷量飛漲，還幫他們圈入大量新粉，進入“好者更好”的良性循環。
就這樣，零售云在不被重視的縣鎮市場打出一條生路，更重要的是，在與賣家磨合的過程中，形成一套機制，讓蘇寧沉淀的品牌、商品、物流、技術、金融等基礎能力得以集成、放開，變成“溢出”的云服務——蘇寧有貨，延伸到更廣泛的市場。
基于此，預計2021年零售云聯合縣鎮老板，將再開4000家新店，總店數將超12000家。
這正應驗了長江商學院曾鳴教授的說法：贏得未來的法寶，不在于你擁有多少資源，而在于你能調動多少資源。預見未來最給力的辦法，是把它親手創造出來。
閃電戰，持久戰，以戰養戰
當然，內卷競爭愈演愈烈，紅利越來越少，格局僧多粥少，蘇寧只做縣鎮市場的帶路黨遠遠不夠。
現在看，零售云3年開店8000家，快速對下沉市場攻城略地。但更重要的是：這場閃電戰后，如何鞏固勝利成果，繼續“農村包圍城市”的持久戰，從一個勝利走向另一個勝利。
2018年，小郝子曾與一券商分析師討論蘇寧小店與零售云：
當時小店占據“社區零售”風口（比現在社區團購還紅），但直營開店，模式太重，現金消耗太大，收入太弱；而零售云解決縣鎮小店痛點，加盟開店，輕資產運營，服務賺收入，加速出貨，更容易撬動易購收入總盤子，貢獻利潤，其本身也更容易擴張和盈利。
那時，我們判斷，小店早晚從直營走向加盟，不然上市公司的利潤表和現金流量表吃不消；而零售云會加大對蘇寧易購的貢獻。
果不其然，去年，蘇寧小店開啟加盟節奏，零售云無論增長率、交易額、利潤，都對易購產生了正向貢獻。而蘇寧有貨，也因為后者與老板們的磨合、試錯、迭代，變為成熟的云服務中臺。
三者同質同構，正可以合并“同類項”，整合為新零售云，彼此同步共震，進化為共生、共營的零售服務“操作系統”。
于是，舊零售云的“閃電戰”變為新零售云的“持久戰”，一切都能以戰養戰。
如今，不到5個月，蘇寧小店加盟店超過100家。像合肥峰尚國際社區店主所說：它不僅有便利店商品，還賣生鮮百貨，提供收發快遞、家電清潔等，相比傳統店鋪，更像社區生活服務點，這家店日銷超9000元，自己的收入翻了一倍多。
而店內互動大屏提供“云貨架”，用戶可選未陳列商品，令銷售額又提升24%，其經驗來自零售云縣鎮店；同時小店供應鏈與蘇寧有貨同源，來自蘇寧線上平臺和家樂福……因此，老板能少吃苦，小店能少踩坑。
另外，返鄉創業者、抖音等平臺主播，作為內容和流量的生產方，擁有穩定的用戶和訂單，但缺乏“熟人經濟”和“粉絲經濟”變現的路徑，是零售實踐的小白。
這些普通人，也可以接入蘇寧有貨，從容組貨、履約，一套IT系統搞定會員、商品、用戶信息的整理分析，獲得數字化生存的入口。
可見，舊零售云實時、碎片、本地化的社會服務網絡，進一步朝縱深、集約、平臺化的維度拓展。正獲得《失控》里描述的強大網絡效應。
如此，新零售云打破傳統零售線性、封閉的供應鏈，串聯線上線下，小老板、用戶、品牌、平臺，形成多角色協同的網絡生態，各種夢幻聯動，彼此給力，只要思想不滑坡，辦法總比困難多。
這才是蘇寧、云網萬店轉型“零售服務”該有的重劍無鋒，大巧不工。
當然，現在看，零售云縣鎮店、蘇寧有貨、蘇寧小店剛開始整合，單個業務要有銳利度，又要在三者間形成化學反應，融匯出體系優勢，真的沒法一蹴而就。
它們還要更多技術、組織、流程的創新，來調動資源、激活價值鏈、建立協同機制。像管理學家德魯克說的：先做對，再做好。那樣才能帶動云網萬店、蘇寧整體的生態繁榮。
沒錯，這一切的押寶，野心不小，點子挺妙，用生態贏得市場，用聯盟贏得利益，總好過舊零售彎腰撿鋼镚的不易。而它的對錯輸贏也就一個標準：普通小老板們能不能賺錢！畢竟，奶誰誰能贏，那才是正道的光，不是嗎？
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