無論何時，做到這六點的領導都不會差到哪兒去

　　最近，一家醫療保健公司的人力資源總監咨詢我們是否有更好的領導力框架，她想利用這個框架來培訓和發展一批有潛力的骨干員工。她說，她的目的是讓這些管理人員能夠更精通他們自己的領域，比如金融、市場營銷、臨床護理和保險等。雖然這些管理人員在以上領域做得很好，但是她想讓他們成為更加優秀的領導者。她問我們目前領導力發展的最新思路是什么？需要他們去領導多種職能嗎？或者去影響公司里的所有部門？

　　她的意思非常明確，就是領導人培養的最新框架必須包含最基本的東西。畢竟關于領導力這方面的書每年都會出版好幾百本，亞馬遜網店上更是有好幾千種這樣的書籍在出售。還有很多基于腦科學、情商和關系模式等先進的評估工具；針對決策層的新計算方法；虛擬現實化；眾多新穎的體驗項目；網絡課程；大學資格認證等等。在如此迅猛的發展趨勢下，必須有一些新穎適用的方法來思考領導力。

　　然而，現實總會有一些不同。不錯，領導力培養行業正在蓬勃發展，也有很多新穎和有趣的理念，其中有些理念可能會被證明是有用的。但是，盡管我們所處的環境發生了諸多的變化——比如，很多機構變得更加民主化和網絡化了。但是多年來，領導力培養的基本原則并沒有改變。它仍然是要以機構共同的目標去動員人們在規模上實現影響力。

　　去年，經過研究我們撰寫了《HBR Leader’s Handbook》這本書。我們采訪了40多位成功的領導者，他們來自不同行業的不同機構(公司、非營利組織等)。然后，我們還翻閱了《哈佛商業評論》數十年來的相關文章，以了解學者和從業者對于領導層應該做哪些事情而重復提到的觀點。根據我們自己作為領導者和組織顧問的多年經驗，并通過研究得出的結論就是卓越的領導者幾乎都采用以下這六種經典且最基本的做法:

　　1.把團隊凝聚在一個充滿激情且有抱負的愿景中;

　　2.確定該做什么和不該做什么，制定策略以實現心中的愿景;

　　3.吸引和發展盡可能優秀的人才來實施所確定的策略;

　　4.持續不斷地關注在此策略下產生的結果;

　　5.持續創新，這將有助于重塑愿景和策略;

　　6.“自我領導”:了解自己并讓自己不斷成長，這樣你能更高效地去領導屬下并執行以上這些策略。

　　誠然，每個人的起點不一樣，六條中也許某一條需要更多的權重，又或者排列順序也不一樣。領導者們都會根據他們的個性和所處的情況以不同的方式執行這些做法。

　　比如，塞雷娜·瑪西亞(我們采訪的領導者之一)在2010年加入XL保險公司領導公司的北美財產和意外保險這個部門時，該部門當時處于一個穩定但增長緩慢的狀態。在瑪西亞了解了公司現狀、業績情況和市場狀況之后，她設想如果提供更廣泛的產品服務的話，公司可以成為一家增長更快、利潤更高的公司。于是她把她的愿景告訴了團隊成員們，并在隊員們的激烈討論中讓這個愿景更加清晰明朗。這是她到公司執行的第一步，也是她在XL公司的前期重點工作。

　　為了將這一愿景付諸行動，瑪西亞要求她的團隊在保證質量的前提下，三年之內將保險業務提高三倍，還要求他們每個人迅速制定一個策略，如何在他們的產品領域實現這一目標以及如何利用認購和其他輔助功能來實現這一目標。然后，她與經理們一起制定策略，決定如何部署資源，需要重點關注哪些地方以及如何快速地推進。這是我們研究中提到的第二條核心做法。

　　當瑪西亞團隊的一些成員絞盡腦汁去想萬全之策時，或者無法迅速付諸行動時，她都會給予嚴厲的批評，把他們推出舒適區，在他們需要幫助時給予他們幫助，有時還會找人替換掉，或者把他們調到其他位置。這些措施都是為了構建最佳的團隊以實現所定的策略，這是我們說的第三條做法。

　　強大的團隊已經能夠對瑪西亞所追求的目標快速做出反應了。招聘當地代理人，擴大市場目標和一系列其他具體的行動步驟。所有的這些都是為了達到目標，這是第四步做法。

　　當成果出來時，瑪西亞鼓勵團隊重新評估他們的計劃，吸取經驗，不斷創新，不斷改進，這就是第五步做法——創新。例如，一些團隊嘗試讓派送承銷商與代理人合作，承銷商可以更多地將XL公司的業務帶給代理人，這完全不同于以前的做法，這也成為了該部門成功的關鍵。

　　在執行這些行動時，瑪西亞自己也在完善自己的領導能力，了解哪些是有效的做法以及她還需要采取哪些不同的做法。漸漸地，她學會了如何更好地分配自己的時間，如何從公司的其他部門獲得支持，什么權值最有用，以及如何更快地對人事做出決定，所有這些都是自我領導。

　　最最重要的是，通過將這六種做法結合在一起，瑪西亞成功地在兩年內將利潤溢價水平提高了一倍，(在她跳槽后)她的繼任者在第二年實現了業務增長兩倍的最初目標。

　　為了讓公司的目標提升到更高的一個層次，面對所有前來咨詢的領導者我們都建議實行以上這六條——這些做法都經過了大量研究和實踐證明，其中有些甚至不是新的方法。盡管這些領導者在不同行業、不同地區、不同的技術和框架下工作，他們仍然需要和屬下共同努力一起實現目標，這是作為領導者一直以來的職責。因此，在考慮培養更加優秀的領導者時（我們的人力資源主管也這樣想），我們堅信，秘訣不是尋找一個新的框架，而是幫助領導者掌握已經存在的經過實踐檢驗的真實做法。

　　羅恩·阿什肯納斯（Ron Ashkenas)、布魯克·曼維爾（Brook Manville）| 文

　　羅恩·阿什肯納斯是《HBR Leader’s Handbook》的合著者，也是謝弗咨詢公司(Schaffer Consulting)的名譽合伙人，著有《無國界組織》、《通用電氣模式》和《簡單有效》。布魯克·曼維爾是《HBR Leader’s Handbook》的合著者，也是布魯克曼維爾有限責任公司(Brook Manville LLC)的負責人，該公司是一家戰略、組織和領導力發展方面的咨詢公司。

　　阿丫丫 | 譯  周強|校

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